集团内部传开。其他业务部门纷纷派人来“取经”。这引起了采购、财务等职能部门一些中层管理者的微妙反应。有人公开表示赞赏，认为这是有益的创新；也有人私下质疑，认为这破坏了制度严肃性，可能带来管控风险。
罗梓清晰地认识到，流程改造的背后，本质上是权力的再分配和信任机制的重构。传统的长流程，体现了层层审批、层层把关的“控制型”思维。而互联网化的短流程，则建立在对一线员工赋能和信任的基础上，通过技术手段和事后监管来管控风险，是一种“赋能型”思维。这种转变，必然会触动原有的权力结构和部分人员的“存在感”。
因此，在向李维和韩晓汇报试点总结，并建议考虑扩大试点范围时，罗梓特别强调了配套机制建设的重要性：
1. 明确的权责边界：清晰定义绿色通道的适用范围、金额上限和负面清单。
2. 能力认证与信用体系：对申请使用该通道的“项目负责人”进行培训和认证，并将其使用记录纳入个人/团队的信用评价，与后续授权挂钩。
3. 强化事后监督：审计部门提前介入，设计更科学的风险模型和抽查机制。
4. 文化引导：在集团层面，倡导“在控制风险的前提下，为担当者担当，为负责者负责”的容错文化，鼓励在规则范围内的敏捷创新。
韩晓对这份报告高度重视。她指示李维，组织采购、财务、审计、战略等相关部门，召开一次专题研讨会，就罗梓提出的试点经验和完善建议进行深入讨论，探讨在更大范围内推行此类“敏捷流程”的可行性。
会议当天，罗梓作为主汇报人，面对一众级别远高于他的部门负责人，平静地展示了数据、案例和风险管控设计。他没有纠缠于概念之争，而是始终用事实和逻辑说话。最终，会议原则同意在更多业务部门进行扩大试点，并成立了由李维牵头的跨部门工作小组，罗梓作为核心成员参与其中。
走出会议室，罗梓长舒一口气。他知道，这仅仅是万里长征的第一步。改造一个庞大组织的深层流程，犹如推动一艘巨轮微调航向，需要耐心、智慧和持续的努力。但他已经成功地将互联网思维的种子，埋进了瀚海这片土壤之中。他用一个看似小的切入点，撬动了一个关于效率、信任与赋能的大议题。
从“灵思”并购案中依靠市井智慧的“奇兵”，到内部流程改造中运用互联网思维的“工兵”，罗梓的角色在不断深化和拓展。他不再是那个仅仅能提供“情报”的特别存
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